我们所提到的一些资本案例，比如杜邦是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略领先的，而对于这些传统巨头，它们更依赖稳健而长期的运作之道。以埃克森美孚为ฦ例，笔者认为其最大的特点就是一个ฐ“长”字，即它几乎是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：
归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新า进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧ู密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制模式进行如下重构：对于主ว营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制和战略๓控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主营业务，可以以资本为纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制或业务群模式，或者按地理区域来制ๆ定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示ิ。
值得我们注意的是，大象的方แ阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群在数量上一般是由81้0～1530头大象组成的，而且象群往往是由一头50～70่岁的老雌象带领，人们称之ใ为头象。当然，头象是象群中资历最老的，力气也最大，其地位难以被撼动。如果哪天头象的地位受到挑战了，象群将发生新的组合。
（四）资本雪球的直推手，请你认真想好每一步
在我看来，华源和杜邦，带给我们的思考至少还有以下几点：
四是以合作研究或委托研究的方式提升研发能力。杜邦与dow公司共同研发的新玉米种子已经在北美上市，并且已经获得了日本的核准。2006年5๓月，杜邦ะ与生物技术研发公司devgen公司签约，合作研究作物抗线虫基因。杜邦还与genencນor生物技术公司合作开发bio?pdo转换技术，并与tatelyle合资建厂，加速生物材料商品化过程。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中ณ，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益，“大”就成了浮肿，当浮肿到一定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到一定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索ิ专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
从产业发展趋势来看，杜邦ะ预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于1996年上市以来，目前已经分布到了2๐0多个国家，全球栽种面积已经超过了最初的50่倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已๐成为趋势。200่5年，基改作物市场已๐经达到52?5亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已๐经显示出了巨大的发展空间。目前全球5๓%的化学品市场，市值约为31้8亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦ะ转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺ิ应时代发展潮流的明智之举ะ。因此，杜邦转型生命科学，受到了市场的认可和追捧。当19๗98年4月杜邦公司宣布改组成由生命科学领ๆ衔的3个ฐ企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12%。这就是市场对杜邦转向的肯定。1998年杜邦决定分离其已拥有17年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个ฐ生命科学公司；然后，杜邦又用26亿美元购进了联合制药风险投资的merck公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8๖我们可以看到，从19๗99๗年开始，整个机械行业持续增长，并且在2003年增长速度达到了最高点，为3๑8?90่%。此时本是华源丰收的时节，但华源已๐经基本退出了农业机械。特别是从2๐00่4年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早ຉ已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
可见，杜邦已经具备了适应变化、持续成功的独特能力。那ว么杜邦这些独特的能力是什么，它是怎么形成的？以杜邦为标杆的华源，为什么不能成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略和创新策略三方面来深入解读。
带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中ณ国华源不仅追求在21้世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创น造力的中国优秀大企业，而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。”
（单位：mta）
排名中石化公司埃克森公司（合并前）美孚公司（合并前）
113๑?5๓23?716๔?7
210?623?715?0
3๑9?51้5?511?6
48?012?39?1้
?711้?3๑6?5
通过以上对比可知，我国的石油企业在炼油上虽然具有了一定的规模，但与外国巨头相比总体上仍然具有较大差距。石油行业在未来的竞争，仍然是大兵团之ใ间的竞争。通过规模扩张，提高规模抗衡能力，是未来各大巨头之间进行竞争的主要手段。我国企业在做大的过程中，可以充分借鉴其规模扩张的方法，选择最适合、最经济、最安全的扩张路径，进一步提高规模抗衡能力，提高企业的市场竞争能力。