方法二：归核化
世态众生中，最安全的阵容莫过于象群了。作为ฦ陆地上体形最大的群体，它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，稳健舒缓但踏地有声的步伐，前后相随且错落有致的方阵，无不显示ิ出强大和力量！飞鸟见之逃，百兽闻之避，还有什么能比跻身于象群之中更为安全和稳健的呢？
对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么เ的繁茂，它迟早会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能被大步闪了腰！
我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则ท我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主ว操了“解剖”的这把刀。
三是交互授权获得技术。杜邦ะ与其主要竞争对手syngentaທ，频繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。2006年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂๘和syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。20่06๔年4月，两家公司又交互授权部ຖ分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngenta则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资5๓0%，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利ำ授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为ฦ壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
但时代的发展悄然改变了这一判断ษ，这就是个人电脑时代的迅速来临。ibຘm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到เ，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995年，象征个ฐ人电脑时代来临的windows9๗5被推出。但对windows95๓最为不屑一顾的就是ibm，它认为ฦ微软是靠ibm起家的，当初ibm把dos交给微软去做，并不是ibm做不了，而是懒โ得去做。基于轻敌的思想，1995๓年ibm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibm当时认为，ibm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电脑แ可以先预ไ装os2，在这些优势之下，一定可以扼杀windows95๓。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibຘm的个人电脑部门都报怨：为什么不让装ณwindows95呢，因为装ณ上os2๐的机器根本卖不出去。就在ibຘm向微软开战的时候，康柏、dell这些个人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到个人电å脑潮流不可逆转时，却发现对手早已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电脑แ制造商。ibຘm如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为ฦit解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别ี无选择。
（一）对产业发展趋势的深刻预ไ见性
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源19๗96年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
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从一飞冲天式的壮观，到เ自由落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
在这里尤其值得一提的是，埃克森对时机的耐心等待，是以长长的石油周期为单位来计算的。从历史规律来看，石油行业呈现出较为明显的周期性变化趋势。按美国莱森特化学系统公司的测算，石油行业大约每隔8年左ุ右，才会出现一次利润率的周期性变化；在两ä个鼎盛期年份之间，会有一个较长时间的利润率较低的时间段。比如石化行业最近一次繁荣时期出现在199๗5年，此后几年中，由á于亚洲经济危机、日本经济长期低迷、美国经济衰退等影响，全球石化工业经历了一个ฐ较长的低潮期，直到200่3年开始，石化行业才开始了新一轮的产业周期。而埃克森收购美孚恰恰是在行业处于谷期时进行的。也就是说，埃克森为了实施这一项ำ伟大的战略，一直在苦等良机，它的等候时间不少于8年。直到เ它等到了行业处于最低点，这时被收购企业的股票市值降到了最低，它才开始实施最低成本的并购。