从杜邦进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在199๗8年，但当它发现医药难以达到เ预期的效果后，3๑年以后就把整块医药业务出售了出去。在3年时间内，大进大出，说明了杜邦ะ进军生命科技时的迷惘。但在这3年时间内，杜邦作为一个ฐ超大型的公司，仍然能ม像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥ຓ所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制ๆ技术和驾驭能ม力。
19๗99年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利ำ能力。在上市公司发布的公告中ณ称，无锡凯马的转让账面净资产值为11้684?25万元(截止1้999年6月30日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为ฦ基准的。受让方为ฦ江苏行星机械集团公司，主ว要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制造与销售。
——机械工业增长速度
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着2๐0%ื左右的增长，但却隐藏着危机。从200่5年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为47๕00余万元，净资产收益率均值为6?84%，每股收益均值为ฦ0?29๗元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
杜邦最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能ม离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
华源是在1้996年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1้996年12月，华源集团高层首次来到เ潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场3๑0%的份额。在之ใ后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能ม吊起大家的胃口，大家都希望能成为ฦ新公司的发起人，从上市中ณ受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消เ息后，也主动和华源联系。就这样，1997๕年5๓月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资700่0万元，潍拖以净资产折合3000่万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾6๔000万元的60่0亩土地。199๗7年8月，山东光明机器厂以净资产折合18๖00万元出资，华源集团以现金4200万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。19๗98年6๔月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股3๑6?74๒%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界ศ称道。
杜邦事业群事业群内容
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8๖?7%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦ะ仍然上交了一份合格的答卷，如表1้?1้所示ิ。
华源，一个在1้992年才注册的公司，在前董事长周玉成的掌舵下，用10多年的时间，纵横驰骋，大开大合，谱写了一曲惊心动魄、雨飞雪舞的中国式航母恋歌。19๗96年起，组建纺织航母；19๗97年起，组建农机航母；20่00年起，组建医药航母。从1้?4亿元注册资金起家，华源先后并购9๗2起，最终形成了567亿元总资产，但负债也达到了415亿元！
实际上近年来ibຘm的经历对此作了最好的注解。
ibm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差ๆ错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为是永远不可战胜的。
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电脑时代的迅速来临。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995年，象征个人电å脑时代来临的windows95被推出。但对windows95最为ฦ不屑一顾ุ的就是ibm，它认为ฦ微软是靠ibm起家的，当初ibm把dos交给微软去做，并不是ibຘm做不了，而是懒โ得去做。基于轻敌的思想，1995๓年ibm将windows关起来，转而推行自己้研发的os2。ibm当时认为ฦ，ibm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电脑可以先预装os2，在这些优势之下，一定可以扼杀windows95。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibm的个人电脑แ部门都报怨：为什么不让装ณwindows95呢，因为装上os2的机器根本卖不出去。就在ibm向微软开战的时候，康柏、dell这些个ฐ人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到个ฐ人电脑潮流不可逆转时，却发现对手早已不再只是一个ฐ微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电脑แ制造商。ibm如今已经将最后一块电脑แ硬件业务卖掉，全面转型为ฦit解决方案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别ี无选择。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索ิ专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到衰的启示。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到เ强的启示。
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断超越自我，不断ษ冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领ๆ市场先机的位置。