避免使用过时、老套的问题，例如“你的优势和劣势各是什么เ？”或“在未来的5๓年，你怎么看待自己้的展？”或“如果你是一个ฐ动物，你会选择哪一种？”而是换成一张精心准备过的提问表，通过那ว些有助于评估候选人的任职资格的问题，找到对企业和岗位都最适合的人选。这样的问题有数百个，但以下列出的15๓个问题能帮助你迅起步，并帮助你分析候选人的答案内容。
第6๔章缩小目标简历范围
通用定义：基于项ำ目的合作为某企业服务的个人通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方面的专业人士，他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
本法律的适用范围：拥有1้5名以上含15名员工的私有企业的雇主。
然而，如何现并留住优秀人才是项富有挑战性的工ื作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦被录用，他们就会马上变成猎头手中的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工ื的工ื作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能ม也变得更加广泛，从站在战略的高度评估招聘需求到开设各种培训课程、解读联邦和州一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利ำ益的同时兼顾员工的福利ำ等。人力资源管理工ื作的风险系数很高。一次重大的hr决策失误将给企业带来严重的法律问题和巨เ大的经济赔偿。
推荐信调查信
雇用前情况声明
犯罪记录调查同意书
未来员工的全面背景调查授权书
用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明
用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明
《公平信用报告法》中规定的个ฐ人权利
《公平信用报告法》中规定的个人权利ำ与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书
根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明
给未来员工的offer
就业协议
▲虹▲桥▲书▲吧▲
第63节：第9章步入正轨1
第9章
步入正轨
本章提要
?全面概述新员工上岗引导
?体察新员工需求
?为新员工指点迷津，顺利度过入职初期
《警
探哈里》dirtyharry中一个经久ื不衰的主题就是，克林特·伊斯特伍德9๗teast9ood所主演的洛杉矶的警察哈里·卡拉汉haທrry9在每一部电å影中都有一个ฐ新搭档。总有些人警告哈里的搭档，如果他与哈里一同办案，就很有可能被杀害或受伤，而哈里每次在同新搭档见面之初，就清楚地告诉搭档要仔细看自己是怎么做的，摸清窍门。到了影片的中ณ间，经历了一系列的事件之后，哈里和他的搭档之间的默契渐入佳境。
虽然在现实工作中，绝没有警匪片中那样的危机四伏，但你的新员工和哈里的搭档在一个重要的方面非常类似：他们对自己如何做才能满足企业的期望还不甚明确，对将要生的事诚惶诚恐，不知道该如何下手——并指望hr部门和其他人帮助他们渡过难关。
刚入职的前几个ฐ星期或前几个月对于新า员工ื来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新า工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。
在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到เ如何停车以及了解安全制ๆ度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新า员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己้的工作效率，并为自己้成为ฦ企业的一员感到自豪。
入职：越传统新员工上岗引导概念
一直以来，人们把帮助新员工ื尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施ๅ或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。
第9章步入正轨
第二部分人尽其才
但是，今天的新员工上岗引导活动已๐不再是一个ฐ单个的事件，而是成为ฦ一个更大的流程中的一部分，这个ฐ流程常常被称作入职。一些人认为ฦ入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工ื顺利ำ走上工ื作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被hr专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个ฐ小时同hr人员讨论这些名词之间的细微区别ี，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更越了新า员工ื上岗引导的概念。
有效的入职活动包括在新员工ื上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己้的岗位职责，以及如何将自己的工ื作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工ื上岗引导的含义แ更广，同hr的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性乎ๆ以往历任雇主的想象。
根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个ฐ月不等。入职活动包括：相关的培训、制ๆ定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部ຖ门领导提问。
最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中ณ，几乎所有的新า员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬ä。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新า员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。
在你筹划ฐ入职活动的时候，请主管经理负责活动中ณ与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们建议和指导，特别是对于那ว些刚ธ刚上任的新的管理者，并在经理和新员工ื中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工ื之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工ื作中ณ重要的一方面。同时，你还要在新员工刚ธ入职的这段时间内，随叫随到เ，为ฦ他们解决实际问题或消เ除任何顾虑。
三种徒劳无益的方式
要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工ื作的程式。每一家企业和每一个新员工ื的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常生。
耳濡目染
如何操作：没有为ฦ新员工ื安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工ื自己้独立适应，通过观察他人、或在必要时自提问，自行摸索ิ工作的窍门。
错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施ๅ设备。
不可行的原因：只靠新า员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之ใ处，没有考虑到新员工ื不知道新工ื作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新า员工ื未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。
“照着
joe
做就行”
如何操作：“joe”也可能是“jill”、“fraທnk”、“melanie”或其他任何企业内部早几年工ื作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。
错误的根源：简单地认为ฦ只要新员工跟在老员工身后，几天后就能ม掌握基本的工作要领ๆ。这种方แ法既简单又廉价。
不可行的原因：joe和新员工之ใ间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别ี无选择，勉强招来这么一位新า人，而新员工则困惑到เ底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了joe的技能——更学习了joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示ิ，以及谨慎地选择新员工“处处紧ู跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。
看录像
如何操作：聘请一个创น作高手，为ฦ你制作一套内容光鲜陆离的cນd光盘、dvd或其他格式的文件，时长在12～15๓分钟，向新员工介绍有关企业所必备的知识。
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第64节：第9章步入正轨2
错误的根源：认为所有人都喜欢看录像，不是吗？并且，你不需要在任何面对面的沟通或培训上花费时间。
不可行的原因：录像，不管是通过多么尖端的科技制ๆ作出来的，也不能解答所有疑ທ问，而你也无法确保新า员工真正能ม认真观看录像，不走神。况且录像本身也不是针对某个特定岗位制作的，无法对每个具体的工作提出完整、深入的介绍。只简单通过这么เ一种方式，你和其他关键职位的经理们几乎或不投入其他的精力，会让新า员工感觉到你们对他们适应环境的帮助不过是在例行公事，就好像驾驶执照ั的年审一样。这会给新า员工留下很不好的印象。
正确的方แ式：多一点理解，慢慢来
打新员工开门走进公司的第一天起，他们的脑แ袋里到底在想些什么，你要细心去体察，充分理解，这并非是临床心理学博士才能ม做的事。刚进公司的头几天和几个星期是很兴奋的——也充满压力。就像一个第一次上街的小孩，对于新员工来说，最大的压力就是接触陌生的人们、陌生的政策和陌生的制度。因此，从你第一天的欢迎会开始到เ整个入职活动结束，你所做的一切将会为ฦ新า员工解除心中的顾ุ虑。
想象一下，如果是你刚ธ进入一家新า公司，在入职活动中你会想要什么，需要什么。可能会造成你顾虑或引起你兴趣的事包括新า员工焦虑、工作任务、目标设定、企业的运营和文化以及基本政策和制ๆ度。这些都是需要你重点关注的方面——并需要促使主ว管经理重点关注的方面——不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入职活动。