199๗9年，因传统单缸柴油机市场萎缩，华源行星被华源凯马脱手。20่0่0年以后，国内中ณ马力拖拉机生产企业骤增至数十家，华源凯马主ว力企业——华源山拖的中马力拖拉机失去了市场占有率第一的坐席，且自当年起开始亏损。在利润下降、资金缺乏的情况下，华源求助于股市，计划在200่0年增发b股，同时发行aທ股以进一步融资。但华源的计划终因财务状况恶劣而没有实现。上市融资不成，华源凯马转以提供担保形式，为ฦ旗下农机企业贷款融资。由于整合力度微弱，华源凯马这种以巨额借贷支撑的转型，不仅没有收到任何功效，反而使得各农机企业负债沉重。200่0年，国内市场对轻型载货汽车（轻卡）的需求上升，华源凯马发现了新的商机，决定放弃农机而移向轻卡。200่0年底，华源凯马斥资7๕5๓6๔0万元收购了湖南汽车制ๆ造有限公司90%的股权，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
长期的资本供应缺口和加速变坏的财务赤字，注定了华源医药走的是一条看不到希望的不归路。这是一种加速下降的衰败螺旋๙之路。真正引发华源危机的是几十亿元到เ期不能ม偿还的银行债务。就在华源事发前，华源领航人仍坚信能够填平窟窿。但贷款银行并不这样想，他们看到的是这种下降的螺旋๙曲线，他们已经对华源的无效扩张模式失去了信心和耐心。在他们看来，如果今天讨债还有可能讨回一些利ำ益，但如果明天讨债，则极可能一分钱也要不回来。没有什么เ比失去信心而导致的恐慌更为可怕，华源就像多米诺骨牌一样，轰然倒下。
杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。2๐0世纪6๔0年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦提出了多样化经营计划，但杜邦ะ的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦ะ当时的研发方แ向主要集中于原来的领域，特别ี是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦ะ这项ำ在合成纤维领ๆ域的冒险计划ฐ，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达2๐0亿美元的投资也随之打了水漂。
这么一句无意中ณ的牢骚话，对正愁于没有创น业方向的小杜邦来说，真是豁然开朗！他顿悟到เ了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创业的念头。如果他们能ม自己在美国创办火药工ื厂，生产出质优价廉的火药，那ว一定会占领全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
在18๖02年，杜邦ะ开始生产火药。这时的美国正处于战乱频๗繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利ำ福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之一。
杜邦转向了综合科学，它最新า的目标主要是前面所述的五大主ว攻方向，这五大方แ向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已๐经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已๐经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟ງ悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能够创น造奇迹吗？资深的专业人士已经能ม预测到เ，在这条不归路上，等待华源的将是什么เ！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在20่05๓年，华源的危机终于爆发了！
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦ะ早在196๔4年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้9๗82๐年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1้9๗90่年，杜邦与mercນk公司合资成立制药公司。199๗8年，杜邦买回了mercນk公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦ะ结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦ะ大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐00่1年初ม，也就是即将迎来杜邦ะ200年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78๖亿美元把杜邦ะ公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项ำ药品cນozaທar与hyzaທar的所有权，并把全球行销及制ๆ造专属权授权给了merck公司，只收取权利ำ金。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧ู跟随并模仿杜邦战略๓的体现。在1999๗年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦ะ的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示ิ，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在第二个ฐ百年中ณ，杜邦ะ的产品更像若干的子槐，由á独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦ะ经营范围涉及20多个ฐ行业，在美国本土和世界ศ近50่个国家与地区设有2๐0่0多个子公司和经营机构，生产石油化工ื、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等170่0个门类，20่00่0่多个ฐ品种。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海ร在收购健力宝后，进行了一系列ต的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰ถ酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐่部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7๕0่00่余万股，直接购入福建兴业银行7000่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由á华意电å器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海ร两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料é主ว业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为ฦ它根本没有把加强主业作为ฦ企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严å重损害。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能ม做活，并非做大就能ม做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则ท。