华源前董事长在纺织部ຖ曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主ว导了华源最初ม的发展方向。尽管纺织业在国内已๐被视为ฦ“夕阳产业”，但华源还是收购了上海及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。
图1้?4๒杜邦ะ的发源地白兰地酒河
案例：百年的目标为什么只走了十年
但现实中ณ无数的案例却表明，在处理资本运营和主ว业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱：
有人说，世界50่0่强排行榜既ຂ是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界50่0强企业的研究表明，1้955๓年的5๓0่0强，今天只剩1้00多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50年！最大的公司尚如此，更不要说那ว些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996๔年世界ศ500่强企业中ณ，只有8家企业超过20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到เ了1802๐年创立的杜邦ะ！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1้981年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能ม源业务与其新า的发展方向并不一致，19๗98年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998๖年4月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%ื。19๗9๗8年5๓月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了17๕年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早ຉ在19๗6๔4年就进入了制药业，制ๆ造出了抗病毒药物与治疗巴๒金森氏症药物，并于1982年成立了制ๆ药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990่年，杜邦与merck公司合资成立制ๆ药公司。19๗98年，杜邦ะ买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦ะ大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001้年初ม，也就是即将迎来杜邦2๐00่年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以7๕8亿美元把杜邦ะ公司的医药运营部ຖ门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦ะ对制药业务仅保留两ä项ำ药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之ใ前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1้802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗02年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐0่02๐年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5๓个ฐ“行销和技术成长平台”。这5๓个ฐ平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料科技、电子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1?2所示ิ。
表1?2杜邦ะ的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料é与颜料é技术钛材料、修补涂料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电å子科技、影像科技、显示科技、燃料é电池
高性能材料工程塑料、包装ณ与工ื业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料é
笔者之ใ所以说杜邦转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998๖年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之ใ后，即200่1้年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦ะ在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到เ无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为ฦ之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。