注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；总资产周转率=产品销售收平均资产总额；存货周转率=销货成本平均存货。
注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；总资产周转率=产品销售收平均资产总额；存货周转率=销货成本平均存货。
产品损失10?2๐5๓%
产品损失1้0?2๐5%
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模80%ื。埃克森美孚在规模扩张中，主ว要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部ຖ资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素า，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方แ面要处理好企业内部ຖ的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能力和内部ຖ各个生产部门的生产能力；另一方แ面处理好企业外部的各个企业之间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项ำ目投资、资金融通等方式，把更多的中小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模80่%。埃克森美孚在规模扩张中ณ，主ว要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能ม力，完成规模扩张。3并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素า，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方แ面要处理好企业内部ຖ的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能ม力和内部ຖ各个生产部门的生产能力；另一方面处理好企业外部的各个企业之间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项ำ目投资、资金融通等方式，把更多的中ณ小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
这一特点是说，为ฦ了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别ี长，甚至可以达到8๖年以上。可以公正地说，世界ศ上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了一个ฐ石油周期，一直等到19๗9๗8๖年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到最低时，这家公司才施展并购的利ำ器，将美孚一举拿下。
这一特点是说，为ฦ了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别ี长，甚至可以达到8๖年以上。可以公正地说，世界上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了一个ฐ石油周期，一直等到เ199๗8年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到เ最低时，这家公司才施展并购的利器，将美孚一举拿下。
由物及人，笔者联想到了企业。企业里面也有一个著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个组团，第一个组团是由á行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的60่%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
由á物及人，笔者联想到เ了企业。企业里面也有一个ฐ著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为ฦ三个组团，第一个组团是由行业的前三名组成的，前三名共占有全部ຖ市场份额的6๔0%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦华源?德国巴斯ั夫
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦华源?德国巴斯ั夫
总资产百万美元3๑3๑2๐50่459๗804๒733๑54๒5๓9๗34109๗116๔08
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共享公司内要实现资源、信息共享建立信息化管理平台
石化巨เ头在组织改革方面的策略๓，主要包括以下几个ฐ方面：
1้?减少部门和岗位
减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之ใ前，埃克森公司总部ຖ设置的职能部ຖ门，曾经多达17个ฐ。在经过整合后，部ຖ门调整为ฦ10่个，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部门负责人均由副总经理兼任。各职能ม部ຖ门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主ว要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能ม重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利ำ和发展的中ณ心。公司的各项ำ策略均由17๕个业务部ຖ实施，而原有的1้4个辅助单位，则统一编入一个新า的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为1้7个业务部提供辅助性服务，而各业务部ຖ门不仅可以从公用服务部得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方แ面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由á4?6万人减少到เ了4?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中ณ的竞争力。
3๑?采取事业部ຖ制
在这方แ面典型的案例是菲利ำ普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部ຖ实行董事会领ๆ导下的执行委员会负责制。该董事会由á1้2๐名董事组成，其中ณ3人来自公司内部，另外9๗人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能ม部门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工与销售部、炼油销售与运输部ຖ、化工ื部以及技术部ຖ5๓个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领ๆ导。这种典型的事业部ຖ制，目前已๐经得到เ了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断ษ
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11้年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素า特征（消เ费者、股东、员工ื）的公司，其经营业绩远远胜于那ว些不重视企业文化建设的公司。1้1้年的考察结论，如表2?10่所示ิ：
表2๐?10่企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司