读《苏宁：成长的真谛》有感1读《苏宁：成长的真谛》有感1
成志明教授的专著《苏宁：成长的真谛》是一部让管理学研究者、企业经营管理者眼睛为之ใ一亮的著作——对于读者而言，从书名上就可以感受得到这本书所探讨问题的意义所在：即通过解剖中国企业群体中的佼佼者来探索中国企业持续成长的一般规律，这种研究方式既让理论从天上落下，又让具体实践得到了升华。于是，在理论和实践的互动中，这本书向广大的管理研究者和企业经营者揭示ิ了中国企业持续成长过程中ณ的诸多难解之题，同时也给出了一些解决问题的路径和方法，广大的理论研究者和企业经营管理者们当能从中获得重要启示ิ。
正如著名管理学家杨沛霆教授在本书序言中所写的那样，这本书以苏宁的管理实践作为研究对象，找到了一个很好的研究出点。像苏宁这样快展的企业和背后支撑它的理念、模式，极具样板式的启和向导意义。一方面，苏宁作为我国流通业里的旗帜ຒ性企业，它所探索的连锁模式可谓中国流通业展史上的一个标志性象征；另一方面，作为一家民营企业，它从一家不足200平方米的小空调专卖店迅成长为一家逾7万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国民族产业的旗帜成功抵御了跨国家电连锁巨เ头们的强劲挑战，这是中国2๐0年市场经济改革进程中的重要成果。因此，对它的成长进行管理学意义上的探讨，并且举一反三、推而广之，很有意义。
先，从行业上来讲，当今世界是产品过剩、服务至上的信息网络社会。在这样的社会里，什么เ是展最大的瓶颈？企业直接与顾ุ客接触时的服务无疑是关键。而什么เ是最好的服务手段？就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务的模式。最近几年世界范围内流通业展的成功经验告诉我们，连锁专卖店正是最好的形式。
人类社会从工业化社会正在转变为商业为龙头的、商业指导工业、带动工业的企业服务时代。试看，如今连年雄踞世界500强企业龙头老大的，不是人们想像中的制ๆ造业、金融业、房地产业、it业，而是扼守流通业得以保持与顾客最近距离的沃尔玛。它宣告了流通为王时代的到来，商业主导金融与制造时代的到来。
在中ณ国，我们也看到了，近几年来，以苏宁为代表的家电连锁企业凭借着渠道专业化、规模化、连锁化的经营理念和运作模式一方แ面促使了中国流通业的日渐达，同时也使得上游的制造企业更加贴近市场、合理生产和调配资源，最终提升了整个家电产业的运作效率和水平，优化了整个家电å产业格局，推动了家电å生态圈的持续升级。
之所以交代现代商业流通的展，是想说明这本书对我国商业连锁模式展的意义：它将填补中国小到เ连锁店经营，大到流通业管理以实践为本的理论空白，对我国商业企业的未来展将做出一定意义上的贡献。
以上仅仅是本书的第一层意义，如果从企业成长本身的角度而言，这部书就更显分量。通读全书，作者自始至终都在探讨一个令中ณ国企业挥之不去的永恒烦恼：企业如何做大、做强、做长？于是，作者以苏宁为叙述主线，对中ณ国企业成长过程中的共性问题作了系统的梳理和归结，并就如何克服这些难题作了一些规律性的总结：
第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。如作者所言，基础管理正是中ณ国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方，经过了工业革命和科学管理的大洗礼ึ和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中ณ最基础的管理因素如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。西方像通用电气、可口可乐、宝洁、麦当劳这样的百年老店无不受惠于此种变革成果。而中国的企业家们却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个环节，先进的管理理论和方แ法就难以生根。这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业挥很大作用的原因。
读《苏宁：成长的真谛》有感2读《苏宁：成长的真谛》有感2
第二，构建体系治企。管理到เ底是什么เ？说到底，就是要构建一种机制，或一种结构来实现管理的目的，让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品，这就是管理的最高境界。这一点正如书中所说，早ຉ在展初期，苏宁就坚决摒弃家族式的管理控制方式，全力打造职业化的管理体系，并且及时将自身推进社会化管理的轨道上来，完成了民营企业的二次再生，顺利地实现了企业从依靠个ฐ人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略๓体系获得持续增长的转变。这一点很值得中国多数民营企业借鉴学习。
第三，对于人才的关注、投入和创新以及系统化的管理变革不遗余力。如通过投资员工的未来，从而获得公司的未来；如对组织持续变革的倡导和推行，等等。应该说，这些前瞻性的管理实践不但有效地支撑了企业的展，同时也为整个行业的管理和运作树立了标杆。通过冷静的观察，作者认为，在普遍追求度、规模的商业时代，企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来，转向对管理的精耕细作，这体现了一种从容不迫和高瞻远瞩的态度。
第四，企业文化建设决不是一句口号，二句标语，三场联欢会。它务必要落实到เ价值观、核心理念、经营管理思路的打造上，并以此派生出了一套高效执行的体系。事实上，卓越企业之所以卓越，正是因为它们始终将企业文化视同于企业管理的核心内容。在书中，我们看到，苏宁的企业领导人也是不遗余力地推进着企业文化工作，塑造价值观、打造核心理念，并身体力行，强力贯彻之，因此企业便如玉树临风，自有万花丛中一点红的风范，最终挥了企业文化对于企业经营管理的支撑作用。
第五、铸造企业家精神。事实上，综观商业史上每一位成功的企业创建者，如iBm、福特汽车的创始人，都有一个能说明其决策和行动的明确想法，这就是德鲁克所谓的“事业理论”。苏宁的成长似乎应证了这一点，如在千辛万苦“财”之ใ后，创始人张近东能够马上做出“散财”之举，体现出了一位成熟企业家的人生境界和人文关怀。作者断言，当经济利ำ益的获取达到เ一定程度时，财富对真正的企业家而言，不过是数字而已，企业的本质是事业。
……
就学术研究本身而言，笔者认为，学术研究的本质是探索未知，而未知则是规律和事实。因此，管理学者作研究需要具备老鹰的翅膀和鸵鸟的腿。老鹰的翅膀居高临下，能够俯瞰世界，开辟新思维；而鸵鸟的腿踏踏实实，一步一个ฐ脚印走路，注重调研、贴近实际。本书的作者成志明教授是企业成长问题的专家，他的管理学教学和研究始终以中ณ国企业的成长、管理突破为聚焦点，并通过其丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想——从理论中ณ来，回到实践中ณ去，又从实践中出，回到理论中去，进进出出、游刃有余之间，真知灼见尽在其中ณ。
通读全书，我们似乎可以打破那种惯常思维：企业研究著作要么就是为企业树碑立传，要么就是故作深沉之状，时尚理念漫天飞舞，犹抱琵琶半遮面，这是理论务虚的表现，也是实践脱虚的表征——幸运的是，“理论和实践相长，规律和特性相融”正是《苏宁：成长的真谛》这本书最大的特点，同时，也是最有价值的看点。
南京东方智业管理顾问公司
张大亮
2006-7๕-1้9
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一本总结中国企业成长实践的好书
成志明教授的专著《苏宁：成长的真谛》是一本讨论企业健康成长的书，也是我多年来一直期待看到的一本书。这本书的主旨是探讨企业“成长的真谛”，这可说是当下我国企业展很关注的要害问题。市场经济改革二十年间，一大批中国企业经历了从无到有、从小到大，乃至昂进入国际市场与跨国公司同场竞技的历程。然而，成长的瓶颈、成长的烦恼、成长难以持续、高成长后的快溃败，如此种种，许多成长问题始终困扰着我们的企业，使我们的企业难以做大做强。关于企业成长问题的研究著作不少，早ຉ在19๗82年，麦肯锡的咨询顾问汤姆·彼得斯ั选取了二十年间成长性最好的43๑家美国企业作为分析样本，出版了一度风靡全球的《追求卓越》图书。在这本书中，作者总结出了卓越公司的若干属性；再后来是詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，同样给出了一大批西方基业长青公司的“dnaທ”，这两本书对优秀企业的成长规律作了深入的分析，充满着深刻的洞见和确凿的结论。遗憾的是，对于众多中国企业而言，学习和模仿国外公司的成功实践，由于文化与环境的差异，颇有隔靴搔痒之感。对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方แ经验的同时，更加重要的是学习本土实践经验，才能使中国企业走上持续成长之路。本书以苏宁的成长实践为研究对象来归结中国企业成长的一般规律和准则，这是十分有益的探索，十分可贵。作为一家民营企业，苏宁在15年前还是一个不足2๐00平方米的小空调专卖店；现如今已经迅成长为一家逾7万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国流通业民族企业的旗帜与跨国家电连锁巨头们分庭抗礼。可以说，它的成长理念、模式、路径，极具启和向导意义。因此，对它的成长进行管理学普遍意义แ上的探讨，尤其在世界ศ商业服务型企业蜂拥崛起的今天，在中国商业企业正在茁壮成长的今天，研究苏宁，介绍苏宁，很有意义。曾经有一个电视台主持人采访我，说你的书中引用美国管理大师邓肯的话：管理没有原理，并且引用德鲁克的名言：没有任何一个成功企业能为ฦ另一个企业可用的经验，这不等于是说管理既无理论又无实践指导了吗？我的回答是：管理科学不像数学那样抽象、严å密，也不像物理那样，有放之四海ร而皆准的实验验证。它是兼具科学和艺术双重特性的学科，甚至在某种程度艺术成分高于科学成分，所以很多优秀的企业家都信奉“管理以实践为本”，甚至世界一流的商学院也一直在标榜ึ企业案例、场景式教学。那么，读者会问：在今天，大环境在生巨变、多变、快变的时节，一切都靠案例和故事来说明管理的时代，管理的领域内还有没有基本的规律和原则ท，尤其是对中国企业而言？！答案应该是明确的，正如《从优秀到卓越》的作者柯林斯说的，任何一个卓越公司的领导人都知道，什么是自己企业真正神圣不可侵犯的。而这些“不可侵犯”的是最值得关注的。如作者说的：“成功一定有理由，成功一定有方法。”苏宁的成功引我们思考的内容是：它的快、稳健成长依靠了什么เ？它的成功对其他中国企业有什么一般规律可供借鉴？值此人们热切关注之时，摆在读者面前的这本书回答了这个ฐ问题。作者指出，中ณ国企业成长环境的特殊性决定了中国企业成长理念、模式和路径的特殊性，譬如中国企业工业化进程、科学管理的启蒙落后于西方近百年，因此，当今最现实的管理需求仍是基础管理等，认识到这一点，是研究并解决中国企业成长问题的根本前提。本书在研究苏宁十五年管理实践的基础上，用企业系统化再造的管理思维对中ณ国企业成长过程中ณ的共性问题作了系统梳理和归结，并就如何克服这些难题给出了结论。显然，这些结论对于化解目前中ณ国企业普遍的“成长烦恼”会有帮助。比如，强调基础管理对于企业成长的核心支撑作用；知识经济时代下的企业管理务必要注重科学管理和人本管理的有机结合；企业成长进程中ณ时刻๑保持变革和创新的激情和思维；要规模，要度，更要健康；铸就大企业身躯，保持小企业灵魂；用组织力量取代个人灵感、经验；战略决定企业未来；文化造就长青基业；企业的本质是事业，等等。这里面既有科学的理性，也有艺术的感性，相互砥砺，互为表里，管理的精髓正是如此。其实，只要牢牢把持住这些看似简单的规律，企业就能步入成长的快车道，走上持续繁荣之ใ路。纵览全书，这是一部对中国企业成长基本理念、模式和路径深入研讨的力作，讨论的话题正是中国企业成长的要害。本书的作者作为企业成长问题的专家，经常通过其丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想，这就为这本研究著作了扎实的理论素养和广阔的观察视野，确保了专著的学术价值和实践意义。鉴于此，我将它推荐给中国企业界和理论界的同仁们共同分享。
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中外管理杂志社社长、总编2006年8月
前言前言
企业做不大，企业大而不强，企业做不长、优秀企业短命，是中国企业界和管理理论界面临的三大难题。看到无数的企业生生死死，特别是那种“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演时，我们不禁要问：这难道真是中国企业无可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？中国企业成长的真谛究竟是什么เ？应该说这已不是一个什么เ新锐课题，但它的确又是一个让人们持续关注、因而永不过时的前沿课题。如果我们去书店逛一逛，去网上搜一搜，有关上述问题的研究不胜枚举，其中既有很多让人眼前一亮的真知灼见，也掺杂着不少被神化的传奇轶事，或者是亦真亦假的猎奇之作——既ຂ然是神化，自然也就不能当真，更何况，神化了的东西总是令常人难以仿效和学习的。我们致力于理论研究上的创新，但我们更期待着实践上的突破。幸运的是，在我们的身边，一大批优秀企业用自己成功的管理实践为此了极有价值的答案。在改革开放近20年的展过程中，这些企业一直保持着快的业绩增长与稳健的战略成长，并沉淀出了赖以持续成长的核心理念和规则，初步实现了做大、做强、做长的目标，这些企业无疑是理论界和企业界研究、借鉴的标本。我们需要以它们为镜子，回望历史，把握现在，展望未来。在这个优秀的企业群体中，苏宁就是其中出色的一个。苏宁的崛起和成长早已令社ุ会各界广泛关注，这不仅仅是因为其现有的企业规模堪称行业巨无霸，更是由于其高稳健的成长度令人吃惊：15๓年前，它不过是南京城宁海路上一个不足200平方米的小空调专卖店；15年后，它已经位于中国优秀上市公司之列，年销售额近400亿元，并保持着年均80%的增长度；与此同时，它被公认为是中ณ国家电流通业的代表，国内最为成功的大型连锁企业之一，跨国流通巨头在中国最为强劲的对手。而在社会大众层面，苏宁已经是整个中ณ国家喻户晓的商业品牌，从直观上看来，在中ณ国辽阔的版图上，每一个城市里都有它的电器连锁店，每一个ฐ城市里都有它“阳光服务”的旗帜，甚至在一个城市的每五个ฐ家庭中，至少有一个ฐ家庭有它销售的电器……它的成长被研究者总结为“苏宁模式”，并写入高校市场营销学的教材，供各方分析研讨。无疑，苏宁的成长已成为中ณ国企业展史上一个十分值得关注的案例。我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高成长的驱动力在哪里？支撑其快、稳健成长背后的根基是什么เ？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己้在行业中的旗帜、标杆性地位的？在它的展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之ใ路怎样？……一言以蔽之，苏宁的展对中ณ国企业的成长突破了什么有意义的借鉴和经验？本书正是带着这样一些基本疑问走进了苏宁，对其15年的展进行了系统的梳理和总结，并最终走出苏宁，以第三方研究视角深入探讨了其成长的管理学、哲学意义，目的是就诸多企业成长中的共性问题，为ฦ中国企业家一个可供借鉴的解决思路和方แ法，进而帮助中国企业家认真思考企业成长过程中最为紧迫、最为重要的课题：在中国特殊的企业成长环境下，我们如何通过管理的优化和再造推动企业持续长大？在以往众多的企业研究中，我现往往存在着两ä种误区：一种是大面积盲目地引入所谓西方企业管理的成功模式和标准，而不顾中国现实的企业成长环境与管理基础，其结果或是西方的管理高高在上，难以落地生根，或是强行落地，导致企业受伤甚至衰亡；另外一种是无视企业成长中具有共性、普遍性的原则ท和本质规律，自说自话，自以为是，将企业推上神坛，最终是飞得越高、摔得越痛，这不能不说是企业研究中的一种遗憾。为ฦ了避免走入上述误区，本书采取了以下的研究方法，可以说，本书的所有结论都是建立在此之上的，概括起来有三点：第一，本书以苏宁的成长作为研究的起点和研究的轴线，但不拘泥于苏宁本身。在研究的过程中，充分吸收了国内外管理学界ศ有关企业成长的大量研究成果，追踪了诸多世界级公司卓越的经营管理之道。我希望通过这些努力，将苏宁置于一个开阔的企业成长平台之上来加以考察，探求实现西方成熟的管理理论与中ณ国企业的具体管理实践两者的有效融合，并引对于企业成长的本质问题的思考和探索。第二，本书在高度关注中国企业特殊的成长环境对于中ณ国企业成长路径、成长方式的重大影响的同时，力求回归到企业成长的普遍的基本的规律上，事实上，管理之ใ所以成为科学，正是因为其具备高度概括的规律和原则，我们需要将这些规律性、普遍性的东西作为企业展的指导。苏宁崛起和成长于中ณ国特殊的经济环境之下，无疑拥有着中ณ国特色的成长烙印，而正是这些特色的存在注定了苏宁的成长路径大大迥异于西方แ企业。如政治经济体制变革对于企业行为ฦ的影响、中国商业文明的滞后对于企业现实管理需求的影响、人治思想与现代管理体系之间的冲突等等，这些都是西方现代管理不曾或很少遇到的问题，因此，在对苏宁的研究中，本书充分顾及了现实的环境，以避免脱离实际谈问题。与此同时，在书中，我也对一些严重阻碍中国企业展的思想和行为进行了批判：如对组织、计划、领导、协调、控制等基本管理要素的无知，对规范化市场经济游戏规则的漠视，对公平、公正和职业化行为的蔑视，对统治权力的顶礼膜拜，对组织建设的不屑一顾等等。而苏宁正是用自己的实践对上述问题作出了正确的回答。第三，本书提出了一个系统化的分析体系和研究架构，对苏宁和一般中国企业的成长问题作了全方位的观察和探讨，避免了以往研究中以点带面的倾向。在多年的管理咨询和理论教学中，我现，企业的经营管理是一个系统，企业内部的各个ฐ部分、各个环节是相互密切联系的。例如，产品卖不出去最直接反映的是营销问题，但在更多的时候，它又不只是营销问题，它可能ม涉及到企业的研、生产、财务、人力资源乃至战略等各个方面。因此，我们必须看到，产品卖不出去的背后常常是一个系统性的问题。对于这样的系统性的问题，必须用系统化的思维和方法来解决。因此在本书中，我们对苏宁的研究正是从系统性出，从战略连锁到เ组织再造、从人力资源管理到企业文化、从市场营销再到服务创新，这些内容构成了苏宁完整的经营管理体系，任何一部分的缺失都是不全面的。从一定意义แ上讲，苏宁的成长恰恰是建立在成功的系统管理基础之上的。我对苏宁的研究从2๐000年开始至今，不论上述研究中的结论是通过多大努力才作出的，但毕竟只是一家之言，因此错误和不足在所难免。另一方面，苏宁仍处于快成长过程中，还会遇到许多新的问题，我们今天得出的研究结论也未必能很好地解释和解决未来的问题。事实上，在管理领域内，本没有终极答案可寻，惟有恒久ื的问题存在；管理也永远没有对错之分，只会有适合与否——对此是葡萄美酒，对彼可能就是穿肠毒药。因此本书绝没有呼吁大家学习苏宁好榜ึ样的意图，而是旨在通过对苏宁的剖析来引企业家们的思考，若能达到เ这样的目的，本书的使命就算完成了。若本书的研究对苏宁成长的真谛有所现的话，那么，我认为它还只是一个过程性的理解，而非最终的结果，因为管理的实践与管理的研究是永无止境的。成志明200่6年8月
创业之路创业之路
一个人的成长过程在很大程度上影响和决定了这个人的性格、品位乃至人生境界，因此，我们可以通过了解一个人的成长过程来了解一个人。同样，透过一个企业的成长过程，我们就可以把握到这个企业的品性、精神与境界。如今的苏宁早已๐是驰骋中华、闻名遐迩，要了解现在的苏宁是怎样的，并预测和判断未来的苏宁将会怎样，我们需要走回到苏宁成长的起点，追溯苏宁的成长之路，而这一切需要从一个人说起。199๗0年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工ื作，以10万元自有资金，在南京宁海路60่号租下一个200平方แ米两ä层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。这个ฐ200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个ฐ家电连锁店的苏宁电å器的端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电å经营的历史。
开启1987๕～19๗93年1开启1987～1993年1
起点1987
20年前，他和一般人没什么两样。大学毕业时，他和同学一起走出校门，接受现实社会的冲击和洗礼ึ；20年后，当他把数百家门店、上百亿元销售规模的企业推进中国优秀上市公司行列，并为ฦ公司创造出高达80%ื的年平均增长度时，镁光灯才一齐聚焦他。2๐0่年前，强势的中国家电制造商们不会料想到เ未来会有一家名叫苏宁的公司和他们公然博弈；20年后，他依然保持着一贯默默无闻、平和大气的作风，坦然表示苏宁还很小。他所谓的“小”，不是一种谦虚，而是其心中所参照ั的目标从国内的同行换成了国外的竞争对手。但没有人可以否认，他和他一手缔造的苏宁以某种越竞争的方式构建了中国家电产业新格局，并代表中国优秀的家电流通企业成功抵御了跨国公司的强劲挑战。
他执著于他所开创น的苏宁模式，但他并不热衷于这个模式给他带来的传奇效应；他领导苏宁计划五年内跻身世界5๓00่强，但他不屑于《福布斯》富豪榜上给自己个ฐ人的财富排名；他孜孜不倦追求的是成就一家像詹姆斯·柯林斯ั笔下的基业长青公司，而根据彼得·德鲁克的“事业理论”，他对于理想的执著追求以及已๐经创น造的企业价值显然使他具备了这样的素质。
他就是张近东，苏宁电器的创造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、中国优秀社会主义建设者、全国劳动模范。196๔3年，生于南京。
然而，当我们追溯到2๐0多年前，也就是198๖4年的时候，他的生活图景仅仅是黑白二色。从他青年时代的表现，我们很难将他区别于其他人。
21岁的张近东从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后，进入了南京市鼓楼ä区区属企业豪威集团工作。豪威是一家区属国有企业，张近东作为ฦ普普通通的文员，以每月固定55๓块7毛钱的工资，开始了简单平凡的工作历程。尽管当时经济改革的号角已经吹响，但张近东不明白的是，为ฦ什么改革之风没有吹到他的身上？渐渐地，他感受到工ื作的单调，也感受到想做点事的困难与无奈，甚至连改善生活的希望都是那么เ的渺茫。
张近东外表清俊，很少有人知道他的内心充溢着一种改变现实的欲望与激情。张近东不愿意接受被安排的命运。1้987๕年，他的哥哥张桂平下海经商，张近东再也按捺不住走出去看一看的冲动，于是他就跟着哥哥去接受“商海”洗礼了。不过，在当时，张近东并没有辞掉他在豪威แ的工ื作，他只是在工作之余和哥哥一起承揽一些电脑、复印机、空调工程业务，虽然生意不算大，但总算是给单调的生活注入了一些激情，同时，也有一些不错的额外收入。也许，当时的张近东怎么也不会想到เ，就是这个当时还是许多家庭可望而不可即的奢侈品——空调成为了他日后事业生涯的十年情缘。
那个时候张近东只知道即使从事空调的安装服务赚的钱也比单位的工资高得多得多。他并不知道，整个20世纪80年代，我国家电业正处于爆炸式高增长时期。
虽然80年代全国的家电市场基本上充斥着日本品牌，但由于国家的大力扶持，我国家电工业也获得了迅展。国家统计局的数字表明，在19๗80่年时我国年产电视机仅2492万台其中彩电32๐万台，电冰箱49万台，洗衣机245万台，电风扇72๐4万台。而到了19๗89年我国年产电视机就达2701้万台其中彩电938万台，电冰箱662万台，洗衣机826万台，电风扇4792万台。这些产量还不是当年我国家电企业的最大生产能力。
但这些，张近东并没有特别留意，当时的他只知道，谁家要是装了空调，足以让左ุ邻右舍羡慕不已。更多空调还是流向医院和企事业单位，还有学校的微机房。
1989年，一次出差经历对张近东影响特别大。他和七八个人从青坐船到เ上海ร，然后从上海转乘火车返回南京。在上海等火车的时候顺道在百乐门那儿转了一圈，他们在一家店里每人要了杯咖啡喝，没想到一算账竟然花了将近100元钱，要知道，这个数目是他当时一个月的工ื资啊！在火车上张近东怎么เ想都觉得心疼，这件事对他触动很大，心里暗暗想：我为什么不能也搞一个这么赚钱的店？
开启1987๕～1993年2开启1987～19๗93年2
临渊羡鱼不如退而结网。张近东回到南京之后，很快在湖南路上开了一家咖啡厅，起名叫“康乃馨”。这家名叫“康乃馨”的咖啡厅乃是当时南京最早的咖啡厅。这第一家咖啡厅良好的开端似乎为张近东日后始终引领家电流通变革潮流埋下了伏笔——那时的张近东还不曾料想到，后来他屡屡创造“第一”：行业创淡季打款模式，开出中ณ华家电零售第一店，行业里第一个提出3c概ฐ念，开出全国第一家3c店等等——就这样，张近东的事业从这家咖啡店开始了。通过经营咖啡厅，张近东收获了他创น业以来的第一桶金。
宁海路20่0平方米起家
时间进入20世纪90年代，中ณ国社ุ会进入新的经济腾飞和社会变革的前夜：经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变，停滞、冲突常常相伴其间；社会方面呈现出典型的转型时期的特点：多种社ุ会意识观念并存，传统意识观念的坚守与新兴的意识观念的突破交会碰撞。每一个ฐ人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会理想与现实中寻找自己的定位、目标和人生展路径。
在剧烈的社会变革环境下，张近东再也按捺不住自己้出去做一番事业的冲动。当时的春兰生产规模急剧扩大，而面对的市场也急剧增长，春兰开始急需展各地经销商。张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观，达成了经销合作的意向。那是他第一次看到如此规模的工厂，当时的春兰给他留下了深刻๑印象。
1990年1้2月26๔日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10่万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。那是一间属于豪威集团的独立小楼的门面房，租金不低。为此，当时张近东曾找到豪威公司老总商量，能不能ม将一部分房租算作豪威投资，但后者没有答应。“幸亏他们当时没同意，只说房租可以便宜点，不然后来我也展不了。”这事回起来，仍让张近东唏嘘เ不已，“这就是一个企业的命运，如果当时同意，说不定就没有今天的苏宁了。”
公司字号叫“苏宁”，从字面上看意思很直白简单，据说是因为ฦ这个ฐ店位于宁海路上，苏宁还有个售后服务部位于不远处交叉的江苏路上，因此取名苏宁；后来又有新的演绎说“苏”就是江苏的简称，而“宁”就是南京的简称，取的就是江苏南京的意思。
笔者曾经向张近东求证名称的来历，张认可后面一种解释。当时的张近东虽有一身创业的冲劲，但自己也不知道究竟能做多大，走多远。只觉得如果在经济达的江苏省会南京能占得一席之地也就很满足了，连他自己้都未曾料é到十几年后他和他的苏宁公司会成为中国家电流通业的领军人物与领航企业。当几年后苏宁大踏步向全国扩张时，曾有人认为公司的名称“苏宁”地方แ气太浓、太土，是否应该改一个更具有全国性质、更有气势或时代特征的名字时，张近东坚决不改。因为“苏宁”两个ฐ字凝结了他和全体苏宁人太多的心血和汗水，而省市政府的有关领导也不赞成改，因为ฦ苏宁是江苏和南京在全国最具知名度和影响力的企业，是江苏与南京的形象与名片，而从这个角度看，“苏宁”两个ฐ字一看就知道是来自江苏南京，可以说是最佳选择。
宁海路不是南京的主干道，也没有什么商业氛围。但它有一个最大的优势，宁海路周边地区历史上曾是民国政府时期的外国使馆区，至今还保留有许多外国使馆建筑，而今，周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校，与宁海路相交的北京西路是江苏省委、省政府所在地，张近东的店面就处在宁海路与北京西路的交叉口上，距上述单位的直线距离都在1公里以内。虽然这里不像南京的新街口、山西路那样有浓厚的商业氛围，然而，由于周边工作与生活的人群素质与经济收入水平都比较高，在当时家电还是国有大商场一统天下的情况下，张近东这小小的空调专营店的开张还是吸引了许多人的眼光。
开启1987～1993年3开启1้987～1993年3
张近东的这个ฐ店是专营空调的，当时很多人对此不理解，因为20世纪8๖0年代末、90年代初ม，中ณ国家电最火暴的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，这四样东西构成了当时人们家用电器消费的必需品，许多出国人员回国免税携带的产品也千篇一律地选这四样，空调对绝大多数人来说，进入家庭消费还是比较遥远的事。另外，从经营的角度看，当时国内特别是南方从多种途径由境外进来的彩电、冰箱、录像机很多，将这些沿海进来的家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手，家电业中不少人藉此赚到第一桶金，完成初期的资本积累。
张近东舍“热”求“冷”的确有点令人费解。笔者曾专门就此事询问张近东，张说，他这样的选择既有客观偶然的成分也有主观的因素。偶然的成分是春兰给予他的机会；主观的因素า是，“我做事情不太愿意跟风，别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个ฐ人都想要一个清凉世界。虽然当时对大部分居民来讲经济收入尚难以购买空调，但是医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有现实的需求，我感觉未来肯定是个ฐ大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会又多，可以大有作为。同时，作为ฦ一个接受过高等教育的人，我还是有守法意识的，所谓君子求财、取之有道，我想这个道先应该包括道德与法律。虽然我没有用当时业内最简单、最快捷的方式去挖第一桶金，而选择了比较正规而艰难的方แ式，但我自己感到欣慰的是，我至今从未遇到过别人质疑ທ有无‘原罪’的尴尬。”
也许有人还记得，张近东在宁海ร路的这个空调专营店当时有两块牌子，一个牌子是苏宁交家电公司，另一个牌子是春兰空调南京经营部ຖ。原来，苏宁起步时，先经营的空调就是当时国内空调的第一品牌春兰空调，承担春兰在南京市场的批销售及售后安装维修服务工作，事实上苏宁已成为春兰空调在南京的经营部，而正式挂这么一个牌子，有利于苏宁的企业品牌形象。这种做法也开创了一个ฐ商业形态，即家电专卖店，此后，这在各大家电企业里一度成为流行的营销模式。后来，当苏宁陆续扩大经营华宝、松下、三洋、三菱等其他品牌时，就从春兰空调专卖店过渡到空调专业店。
宁海路200平方แ米的空调专业店，就是今天中国家电å连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300่多个家电连锁店的苏宁电器的端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方แ米的小店一跃成为中ณ国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。
今天，由于城市改造，苏宁宁海路的店面早已被拆除，踪迹全无。然而张近东每次经过那里，都会情不自禁地注目凝视，心潮久久不能平静。对张近东和全体苏宁人来说，宁海路是苏宁历史的源之地，是他们的圣地，那ว里永远都屹立着一座苏宁精神家园的丰碑。
先卖货后进货
当开业庆典的鞭炮声响渐渐远去之后，张近东激动的心情平静下来，思绪和目光回到现实中来，他先必须考虑的是如何解决资金不足的问题。十万元起步资金对于经营单台进货成本过5000元的空调来讲真是太少了，更何况开业之初ม还有许多其他必须的开支，处于企业成长婴儿期的苏宁的确很艰难。张近东是一个商业天赋很高的人，他灵机一动，来了一个“先卖货，后进货”。
20世纪80年代末、90年代初是短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征，“先卖货，后进货”的营销手法在当时市场供不应求条件下确实有一些冒险，没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”很难维持。
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