但是，真正的意外事件是不常生的。这样的事情一旦生，那他就得问问自己："ิ这到底是个ฐ意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现？"而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。
卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那ว么其结果就会令你感到沮丧ç。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题："我的上司有什么擅长7"哪些事情他曾经做得持别ี好？"为了让他充分挥自己的长处，他还需要了解哪些情况？"ิ我可以为ฦ上司作出些什么贡献？"至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
1互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项ำ中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在-ๅ切重要的机构内部ຖ，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。
做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝ຓ创造人的时候并没有想到他们将来要管理机构。因此，要完成管理机构的任务，不管是从数量上说还是从质量上说，人才都显得很不够，而我们又不能用机器或模具来制造人才。人才总是这样，最好也只是"大体上符合要求"而已。要开展工作，你总得用人，人是任何其他资源无法替代的，所以在做这方面的决策时，必须要用很多的时间来进行考虑并作出判断。
对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能ม力就行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中ณ，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求。这使我们有可能让每个ฐ工人的产量大幅度地增加。
与西奥多。维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗ç争，比如在国会中反对这个或那ว个提案，反对某个ฐ候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个ฐ小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能ม开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把"公众管理"作为ฦ-种有效的选择，才能避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预ไ事情也不会出毛病。有-个ฐ问题可以帮助我们来进行鉴别："如果不采取行动，情况将会怎么样？"ิ假如答案是"不会出什么เ毛病"的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临ภ金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能ม改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部ຖ门的成本大大过预定指标时，他就努力地去帮助这两个ฐ部门设法控制ๆ成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部ຖ门"不必要地"多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领ๆ养老金的老职工ื并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道："其他人都在作出牺牲，为什么เ工厂里的人就可以不讲效益？"当事情过去之ใ后。大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在2๐000่年前，罗马人的一条法律就已经说过："行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之ใ类的事情。"关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能ม自行解决，但也不会展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个ฐ极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个ฐ问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两ä条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二。要么采取行动，要么เ不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那ว么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟