杜邦大规模进入医药业务是在1้9๗98年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在1้999年，杜邦ะ从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方แ面华源应当说是一个善于学习的好学生。
杜邦大规模进入医药业务是在19๗98年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主ว要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在1999年，杜邦从两ä者的合资企业中ณ撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方แ面华源应当说是一个善于学习的好学生。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略๓转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素า·史克等都是由á纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个ฐ轮子，必须ี要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦ะ、巴斯夫、葛兰素·史克等都是由á纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制ๆ模式和人才模式是难以克隆的。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中ณ，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个是华源（如图1้?2），一个是杜邦ะ（如图1?3）。
阳光大道与灰暗陷阱之ใ间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能ม绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个是华源（如图1้?2），一个是杜邦（如图1้?3）。
在1802年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦ะ也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之一。
在190่2年，杜邦开始转型，向化工方แ向进军。因为杜邦认为ฦ，这时美国已经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消เ费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
在2002๐年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为ฦ代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为ฦ随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新า的时代潮流所淘汰。为ฦ此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中ณ去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方แ案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创น造最高的价值。杜邦ะ的所作所为ฦ旨在引发一场新的科技与工业革命。
从以上的大转型可知，杜邦ะ转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么เ赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，20่0多年以来，从战争到เ和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧ู跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己้的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在1้99๗6๔年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1้996年12月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中ณ排名第29๗7位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30%的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电å般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能ม吊起大家的胃口，大家都希望能成为新า公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列ต的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，1997๕年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7000万元，潍拖以净资产折合30่00万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾6000万元的600่亩土地。1้997年8๖月，山东光明机器厂以净资产折合1800万元出资，华源集团以现金4๒200่万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中ณ国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。19๗98年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股36?7๕4%，成为ฦ了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。
但从1998年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在1้996年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在1996๔年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由新า兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主ว，在这种形势下，刚刚ธ诞生的农机航母面临着生存危机。